La guerre des talents technologiques est mondiale, intersectorielle et une question de survie. Les entreprises gagnent en trouvant des moyens créatifs d’élargir leur éventail de candidats.
Les logiciels et les technologies devenant essentiels pour les entreprises de l’ensemble de l’économie, les PDG de tous les secteurs reconnaissent que leur capacité à faire face à la concurrence se résume à une seule chose : disposer des bons talents.
La guerre pour les talents est féroce
En conséquence, la guerre pour les talents technologiques devient plus féroce et s’étend à de nouveaux fronts, alors que la demande pour des rôles cruciaux monte en flèche. Cette pénurie croissante de talents ne se limite pas au besoin bien documenté de scientifiques des données, d’ingénieurs logiciels et d’autres rôles techniques.
On observe également une croissance rapide de la demande de personnel de soutien qui contribue à la mise sur le marché des produits technologiques et à leur réussite. Les responsables de la réussite des clients et les chefs de produit sont parmi les postes de cette catégorie qui connaissent la plus forte croissance.
Parallèlement à l’élargissement de l’éventail des rôles technologiques recherchés, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se disputer ces postes. Les entreprises technologiques ne sont plus les seules à se faire concurrence ; d’autres secteurs se sont lancés dans la course. En 2019, avant que la pandémie de Covid-19 ne vienne perturber le recrutement pour la plupart des entreprises, du moins temporairement, plus de 40 % des recrutements d’ingénieurs et de développeurs en logiciels ont été effectués par des entreprises non technologiques, contre environ un tiers en 2010.
Mais de nombreuses entreprises ont du mal à se battre pour attirer les meilleurs talents, car les plus grandes entreprises technologiques – les hyperscalers Alphabet, Amazon, Apple, Facebook et Microsoft – et les start-ups technologiques attirent les meilleurs candidats à un rythme sans précédent. L’année dernière, alors que de nombreuses entreprises licenciaient ou réduisaient leur personnel en raison des retombées économiques de la pandémie, Facebook a annoncé qu’il allait embaucher 10 000 personnes supplémentaires dans le domaine des produits et de l’ingénierie, et Amazon aurait publié plus de 20 000 offres d’emploi dans le secteur des technologies. Au cours de la dernière décennie, les jeunes entreprises technologiques ont augmenté la taille de leurs équipes d’ingénieurs et de développeurs de près de 60 % par an, soit le rythme d’embauche le plus rapide parmi les entreprises technologiques et non technologiques.
Maintenant, il devient clair que la compétition pour les talents technologiques n’est pas simplement un problème de RH. C’est une question de survie.
Les entreprises technologiques sont plus susceptibles d’être perturbées que la plupart des autres industries, et une fois perturbées, elles ont plus de mal à s’en remettre que la plupart de leurs homologues des autres secteurs, selon une étude de Bain publiée l’année dernière. Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène, mais les dirigeants l’attribuent en grande partie au fait que les talents technologiques sont très mobiles et difficiles à retenir.
Ce qu’il faut retenir ? Les entreprises qui ne parviennent pas à recruter et à retenir les meilleurs talents technologiques sont condamnées à perdre leur avantage, à céder du terrain à leurs concurrents et, dans de nombreux cas, à disparaître. En revanche, les entreprises qui adoptent une stratégie gagnante en matière de talents disposeront d’un avantage puissant, tout aussi essentiel à leur réussite que les fossés concurrentiels créés par leurs produits technologiques.
Les gagnants émergents reconnaissent que la clé pour surmonter la pénurie de talents est d’élargir leur entonnoir de candidats en recherchant ceux qui possèdent un ensemble plus large de capacités souhaitées – pas seulement des compétences techniques – dans un bassin beaucoup plus diversifié. Ils investissent ensuite dans les facteurs de différenciation de l’entreprise pour séduire leurs candidats cibles.
Ouvrir l’ouverture au-delà des compétences techniques
La maîtrise des compétences techniques reste essentielle, notamment pour les postes où les prouesses en matière de codage de logiciels sont primordiales. Mais pour certaines fonctions techniques, les compétences techniques sont moins cruciales. Certaines entreprises commettent l’erreur d’accorder trop d’importance à un ensemble étroit de compétences spécifiques à un domaine, par exemple : « Ce chef de produit a-t-il une grande expérience dans ma catégorie de produits de niche ? » La bonne question est plutôt : « Ce chef de produit peut-il collaborer efficacement avec toutes les parties prenantes et obtenir des résultats ? » Par exemple, Google définit largement les candidats cibles comme des « créatifs intelligents » qui ont « le sens des affaires, des données, des connaissances techniques, de l’énergie créative et un penchant pour l’approche pratique ».
Les entreprises qui réussissent le mieux se concentrent sur un ensemble plus large de capacités liées à chaque poste, ce qui leur permet d’accéder à un plus grand nombre de candidats souhaitables. Ces entreprises reconnaissent que si elles trouvent une personne qui possède les capacités les plus prédictives de la réussite dans le rôle – par exemple, la collaboration, la gestion du stress et la confiance en soi, dans le cas des responsables du succès client – la nouvelle recrue peut apprendre le reste sur le tas grâce à la formation (formelle et informelle).
L’art d’effectuer ce type de recherche efficacement dépend du développement de processus systématiques visant à atténuer les préjugés (conscients ou inconscients) au sein des organisations d’acquisition et de gestion des talents. Chez Airbnb, en plus de donner aux recruteurs et aux interviewers une formation sur les préjugés inconscients, les responsables du recrutement commencent par réfléchir aux critères objectifs et aux attributs indispensables pour un poste. Ensuite, ils définissent des rubriques spécifiques qui s’alignent sur les compétences souhaitées afin de minimiser les préjugés à l’embauche.
Investissez dans vos facteurs de différenciation
Les entreprises de pointe ne se contentent pas de mettre en œuvre des mesures que les candidats considèrent aujourd’hui comme des enjeux majeurs, comme une mission et un objectif d’entreprise forts, un salaire et des avantages sociaux compétitifs, et l’investissement dans la formation et les possibilités de carrière. Ces entreprises créent également des différentiateurs qui les aident à devancer leurs concurrents pour attirer les talents les plus recherchés, notamment les milléniaux et les membres de la génération Z qui représentent une part croissante de la main-d’œuvre.
Trois facteurs clés se révèlent être des facteurs d’influence importants sur l’endroit où les candidats les plus talentueux veulent travailler.
L’engagement en faveur de la diversité et de l’inclusion
Recruter une main-d’œuvre diversifiée et inclusive est la bonne chose à faire, et ses effets positifs sur les performances de l’entreprise sont bien documentés. De plus, une stratégie solide en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) peut aider les entreprises à attirer les talents, car elle est devenue un facteur important dans la prise de décision des recrues. Dans une enquête de Beqom menée l’année dernière auprès de 1 000 adultes salariés, 48 % des personnes interrogées ont déclaré qu’elles envisageraient de changer d’entreprise si celle-ci avait mis en place une stratégie DEI. Mais les entreprises n’ont pas vraiment le choix si elles veulent surmonter la pénurie de talents technologiques ; ignorer une grande partie du vivier de talents n’est pas une option.
La bonne nouvelle, c’est qu’il est également utile d’ouvrir l’ouverture du recrutement au-delà des sources habituelles de recrutement. Il a été démontré que le fait de tester objectivement les capacités et les compétences plutôt que de s’appuyer sur l’expérience passée et les titres de compétences améliore également la diversité. Par exemple, de plus en plus d’entreprises reconnaissent qu’elles peuvent trouver d’excellents candidats en ingénierie logicielle en recherchant des recrues possédant des certificats de camp d’entraînement au codage et des échantillons de travaux de codage très bien notés sur GitHub, que le candidat ait ou non un diplôme en informatique d’une université prestigieuse. Cette approche ouvre davantage de possibilités aux candidats sous-représentés et élargit l’entonnoir des talents de l’entreprise.
Une direction transparente et responsable
Dans les entreprises technologiques performantes, les dirigeants sont généralement visibles et disposés à dialoguer directement avec les employés. Ils agissent également de manière rapide et décisive, et se tiennent responsables des résultats réels. Par exemple, Slack, le fabricant de logiciels de communication et de collaboration d’entreprise, a créé un canal de discussion interne #exec-ama (« ask me anything »). Les employés peuvent demander n’importe quoi à l’équipe de direction, et les dirigeants sont censés répondre (et le font effectivement).
La responsabilisation des hauts dirigeants a également une incidence directe sur la rétention des talents. Les meilleurs talents, bien sûr, préféreront une entreprise où ils sentent que leur travail a un réel impact. Si les employés ont le sentiment que la direction est intransigeante et ne rend pas de comptes, ils sont plus susceptibles de partir pour construire une entreprise concurrente.
Culture de l’accompagnement et du développement
Le chemin vers la création d’une culture gagnante peut sembler opaque, mais l’un des facteurs déterminants est la qualité du coaching et du développement des employés. Les travailleurs de la génération du millénaire et de la génération Z ont tendance à apprécier ce type d’investissement, mais il est également essentiel de faire « grandir » les employés talentueux qui ont les bonnes capacités, mais pas nécessairement l’expérience. Cet effort renforce également l’inclusion en fournissant un véritable parrainage d’employés aux origines diverses. Par exemple, HubSpot est passé des évaluations annuelles des performances à la gestion sociale des performances. Celle-ci permet aux employés de recevoir un retour d’information continu et instantané de la part de presque tous les membres de l’organisation, ce qui encourage le développement continu des compétences.
Gagner une réputation d’excellence dans tous ces domaines ne se fera pas du jour au lendemain. Mais le résultat est une main-d’œuvre de haut niveau, diversifiée et désireuse d’aider l’entreprise à réussir dans la nouvelle économie technologique.
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