Les jeunes entreprises technologiques doivent regarder au-delà de l’échelle, de leur taille, pour se concentrer sur la rentabilité et la croissance.
Dans un contexte économique difficile, les entreprises technologiques doivent se concentrer sur la rentabilité et la croissance.
Pendant des années, quiconque cherchait un modèle d’entreprise prospère pouvait se tourner vers le monde de la technologie et des technologies financières. Des entreprises telles que Klarna, pionnière du système « acheter maintenant, payer plus tard » – qui fut un temps l’entreprise technologique privée la plus précieuse d’Europe – ont bénéficié d’importantes valorisations, les investisseurs injectant de l’argent dans leur croissance.
Mais avec la montée rapide de l’inflation et la détérioration de l’environnement macroéconomique, les entreprises non rentables qui mettent l’accent sur le simple développement du nombre de consommateurs semblent de plus en plus exposées. L’évaluation de Klarna est passée de 46 milliards de dollars à moins de 7 milliards de dollars lors d’un tour de financement cet été.
Pour les étudiants en commerce qui ont grandi à l’époque des « perturbateurs », les leçons devraient être claires. L’ère de l’argent facile est révolue, et la croissance à tout prix n’est plus un mantra qui a du sens. Les entreprises technologiques qui domineront l’avenir doivent être construites sur des bases durables.
La nécessité d’aller au-delà des modes de fonctionnement traditionnels reflète en partie des tendances antérieures à la pandémie – une prise de conscience croissante du fait que la simple mise à l’échelle est insuffisante.
« Traditionnellement, le capital-risque est axé sur la croissance des revenus », explique Nalin Patel, analyste principal pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique en matière de capital privé chez le fournisseur de données PitchBook. « Il s’agissait de passer à une vaste échelle pour devenir une aberration et dominer un secteur. »
Ce modèle a été déployé dans des entreprises technologiques, allant des paiements à la livraison de nourriture et d’épicerie, où une pléthore d’entreprises s’affrontent depuis des années – une compétition intensifiée par la pandémie.
Mais cette approche a conduit à une sursaturation du marché. Alors que les restaurants individuels peuvent conclure des accords avec des entreprises de livraison de nourriture spécifiques, il n’y a pas grand-chose pour distinguer ces dernières.
« Il y a du bon dans le fait que cela pourrait faire baisser les coûts pour les clients », ajoute Patel. « Mais les points d’interrogation demeurent quant à savoir s’il s’agit simplement d’une duplication des efforts. C’est une activité à faible marge, et vous devez vous demander si, en cas de consolidation ou de quelques acteurs seulement, ces entreprises ont finalement plus de chances de réussir. »
L’addition : Pleo, fournisseur de cartes de paiement à puce, a su concilier les fondamentaux de l’entreprise avec une culture de start-up moderne.
Il en va de même pour la formule « acheter maintenant, payer plus tard », une forme populaire de crédit à court terme. Bien qu’il existe une variété d’acteurs dont les services présentent des nuances, ils se battent tous pour les mêmes clients – et dans de nombreux cas, pour le même espace sur les pages de paiement des détaillants.
Selon M. Patel, la clé du succès des entreprises du futur réside dans l’innovation. « Il s’agit de se concentrer sur quelque chose d’unique, plutôt que sur quelque chose qui est là pour simplement se développer, et s’ajouter à un paysage plus large. »
Les investisseurs sont devenus de plus en plus réfractaires au risque face à l’inflation croissante. Même les groupes de capital-risque autrefois prêts à investir des sommes considérables veulent désormais que les entreprises prouvent qu’elles sont sur la voie de la rentabilité.
Aman Behzad, fondateur et associé directeur de la société de conseil en fintech Royal Park Partners, estime que les entreprises les mieux placées pour réussir à l’avenir combinent deux attributs issus de différentes générations de technologies.
« Tout d’abord, [ce sont] celles qui ont des fondamentaux solides comme le roc et une vision à long terme », explique-t-il. Les leaders de la Big Tech, comme Apple et Microsoft, ont prouvé leur succès en donnant la priorité aux produits qui résolvent des problèmes clairs, tout en créant de la valeur pour leurs actionnaires sur le long terme.
Deuxièmement, la culture et le style de gestion des « chouchous de la technologie » de l’après-2010 sont tout aussi importants », ajoute M. Behzad. Le fait de bien traiter les meilleurs talents et d’avoir la capacité de conduire le changement au sein des organisations aide les entreprises à retenir les meilleurs éléments et à continuer à construire des produits solides.
Selon lui, les entreprises technologiques privilégient souvent l’une de ces facettes au détriment de l’autre, ce qui les amène à se concentrer sur la résolution de problèmes à court terme ou à adopter des pratiques de travail obsolètes – mais « les meilleures entreprises n’ont pas à faire de compromis ».
Les investisseurs veulent que les entreprises prouvent qu’elles ont une voie vers la rentabilité
Selon M. Behzad, les secteurs les plus prometteurs à cet égard sont les fournisseurs de logiciels et d’infrastructures interentreprises. Il considère que des entreprises telles que Thought Machine, société britannique de banque en ligne, ou Pleo, fournisseur de cartes de paiement intelligentes, combinent les fondamentaux commerciaux à long terme avec la culture des start-ups modernes.
« En se concentrant sur les meilleurs produits et services de leur catégorie qui apportent une valeur commerciale, elles n’ont pas besoin de suivre les tendances du marché ou d’intégrer des fonctionnalités à la mode, comme le font parfois d’autres entreprises de leur génération », ajoute-t-il.
M. Patel convient que les entreprises B2B sont, d’une certaine manière, mieux adaptées à la baisse des dépenses de consommation et à l’augmentation du coût de la vie dans le monde. « Les entreprises axées sur les consommateurs sont motivées par les dépenses, qui peuvent varier en fonction de l’économie et de l’emploi, tandis que le B2B peut être un modèle commercial récurrent. »
Il cite le tour de table de 160 millions de dollars de Thought Machine, basé à Londres, qui a doublé son évaluation à 2,7 milliards de dollars en mai. Parmi les investisseurs figuraient des banques telles que Morgan Stanley, JPMorgan et Lloyds Banking Group.
« Les grandes banques sont criblées de problèmes d’infrastructure informatique héritée – cela conduit à toutes sortes d’inefficacités », dit Patel. « Les entreprises de logiciels B2B peuvent être vraiment au cœur des activités de leurs clients. »
Si les étudiants ne connaissent peut-être pas ces marques comme des noms de famille « sexy », ce n’est pas une mauvaise chose, selon Behzad. « La visibilité n’est pas la marque du succès – ce qui compte, ce sont les revenus, le modèle et la provenance de vos clients. Les analyses de rentabilité doivent être fondées sur l’ici et maintenant, et non sur la réponse aux besoins d’un marché hypothétique qui n’existe pas encore. »
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